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Jesús Catania es el presidente del Consejo General de MCC (Mondragón Corporación Cooperativa), la exitosa experiencia cooperativa vasca --es la empresa que más empleos proporciona en toda Euskal Herria-- que continúa siendo para muchos estudiosos de todo el mundo uno de los modelos referenciales del mundo cooperativo. Catalania habla en esta entrevista realizada por Miguel Angel Mata y publicada ayer en El Diario Vasco sobre los intentos de MCC por 'cooperativizar' fábricas en Polonia, Brasil y México, que «no están teniendo demasiado éxito» por el rechazo de los propios trabajadores.

Es inútil querer hacer partícipe de una filosofía a quien no la comprende. Y mucho más si la entiende pero no la comparte. Las experiencias que está llevando a cabo Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) en Polonia, México y Brasil para cooperativizar fábricas mediante fórmulas que permitan a los trabajadores participar en el capital, en la gestión y en los beneficios de la empresa, no están teniendo el éxito deseado.

«Mentalidades y aspiraciones diferentes», señala el presidente de la corporación, Jesús Catania. Aunque no tira la toalla, Catania duda que se pueda extender a las casi 50 plantas que MCC tiene fuera de España el modelo cooperativo como se entiende en Euskadi. Coincidiendo con su 50 aniversario, el Grupo Mondragón ha modificado la estructura de su división industrial en busca de más cooperación y flexibilidad entre cooperativas, entrar en nuevos sectores y seguir creando empleo.

-El 20 de octubre de 1955 se firma la compra de Talleres Otalora, germen de lo que hoy es MCC. El pasado 19 de octubre, 50 años menos un día después, el Congreso Cooperativo aprueba una nueva estructura del área industrial. ¿Quiso simbolizar con la coincidencia de fechas el inicio de una nueva era?

-La coincidencia fue casual. El 19 de octubre no fue una fecha buscada. Coincidió al seguirse los procesos y plazos establecidos internamente para aprobar un cambio de este tipo. Por otra parte, no creo que el cambio suponga una nueva era. Es una adaptación más a los cambios que se producen en el entorno económico. Como ha habido muchas otras a lo largo de estos 50 años.

-Se sabe que fue aprobado, pero ¿qué respaldo exacto tuvo la propuesta de cambio?

-Casi unánime.

-¿Qué ha cambiado respecto al proyecto inicial con las diferentes enmiendas que se han presentado?

-Sólo detalles. El tronco del proyecto ha sido aprobado tal y como se presentó.

-Además de los organizativos, ¿hay algún cambio relevante para las cooperativas o los socios que afecte a la aplicación de resultados, el Fondo de Intercooperación, los retornos...?

-No cambia nada del sistema. Sólo que se crea un nuevo fondo para crear nuevas actividades al que las cooperativas destinarán el 1% de sus beneficios.

EL CASO ORONA

-Queda una cuestión pendiente, al menos. El fabricante de ascensores Orona plantea constituirse como división autónoma tras su unión con Electra.

-Se han constituido como grupo de interés mutuo. El tiempo dirá si acaban siendo división. Hay un plazo, hasta el 30 de junio, para adaptarnos al nuevo modelo.

-Usted, ¿es partidario o rechaza esta posibilidad?

-No depende de lo que yo opine. MCC es un grupo abierto y flexible a los cambios si son para mejorar. Habrá que analizar si la situación que se plantea sería mejor o peor que la actual.

-Con 50 años de vida, MCC y el cooperativismo es un fenómeno enraizado y reconocido en Euskadi. ¿Tiene el mismo reconocimiento fuera?

-En absoluto. En el ámbito de la economía social sí somos más conocidos. Más de 4.000 personas nos visitan cada año para interesarse por nuestro modelo. Vienen de cualquier parte del mundo. Pero en la economía en general cuesta más hacer comprender nuestra filosofía, tanto a la sociedad como a nuestros propios trabajadores.

-¿Es esa la razón de que las fábricas del extranjero no sean cooperativas?

-Es un factor importante.

-Siempre le he oído decir que con el tiempo las plantas exteriores se irían 'cooperativizando'. Si no con socios propietarios, sí al menos con fórmulas tipo Gespa (sistema implantado en Eroski en el que la propiedad se ejerce a través de una sociedad que agrupa a los trabajadores).

-Participar del capital, la gestión y los beneficios de una cooperativa da muchos derechos, pero también obligaciones. Y fuera las cosas no se ven como aquí, donde hay más cultura cooperativa. Hay muchos trabajadores que prefieren tener un trabajo con un salario asegurado, sin más complicaciones. Estamos tratando de implantar sistemas de participación en Polonia (Fagor Electrodomésticos), México (Copreci) y Brasil (Fagor Ederlan), y no están teniendo demasiado éxito. Cuesta que trabajadores de esos países acepten nuestra filosofía. Es una cuestión cultural y de adaptación mental.

-¿Está tirando la toalla?

-Sólo digo que tengo dudas de que se pueda mantener el modelo cooperativo en una corporación con casi 100.000 trabajadores de países, culturas e intereses tan distintos.

-Le van a llover las críticas...

-Hay ejemplos de cooperativas italianas donde sólo el 10% de los trabajadores son socios y funcionan. En casa se mantendrá el modelo, pero fuera, si los trabajadores no quieren...

-Hablando de empleo. MCC sigue creando puestos de trabajo, pero casi todos en el extranjero y en el resto de España de la mano de la expansión de Eroski. ¿Se oscurece el horizonte en Euskadi?

-Nuestro objetivo siempre ha sido, es y será crear empleo. Por eso hemos constituido un centro de promoción de nuevas actividades que busca generar proyectos empresariales en sectores de futuro. El traslado del trabajo fabril a otros lugares nos preocupa. La presión tan brutal que ejerce China obliga a seguir creciendo fuera en la actividad productiva para ser competitivos y crecer en casa. Y para crear empleo en casa hay que identificar nuevas actividades, y en ello estamos. Apostamos por las energías renovables, telecomunicaciones, aeronáutica, salud y biotecnología. Actividades que requieren profesionales con altos niveles de conocimiento.

-¿Han avanzado algo?

-Ya estamos haciendo cosas. Ecotecnia en renovables. Estamos desarrollando la pila de combustible. En Salud tenemos dos líneas de actuación: servicios asistenciales y gestión de residencias y hospitales por un lado, y mobiliario e instrumentos sanitarios por otro. En Telecomunicaciones, LKS tiene un desarrollo importante de software y hardware, etc.

-Gamesa ha puesto en venta su división aeronáutica. ¿Puede ser interesante para MCC?

-No encaja con lo que buscamos. No nos lo hemos planteado ni se nos ha planteado.

-¿Cómo afectan las campañas que periódicamente salen en internet contra el grupo?

-Es difícil medirlo. No se puede saber si una empresa podría haber crecido un 12% en lugar de un 10%, por ejemplo. Lo que sí es cierto es que no hemos sufrido caídas de ventas por unas campañas en las que la competencia tiene algo que ver.

DE FÁBRICA DE COCINAS QUE FALLAN A IMPERIO CON 70.000 EMPLEADOS

[MCC es un gran grupo de ámbito mundial presente en multitud de sectores]

M.A.M.. El 20 de octubre de 1955. Luis Usatorre, Jesús Larrañaga, Alfonso Gorroñogoitia, José María Ormaetxea y Javier Ortubay, cinco jóvenes peritos de Arrasate, firmaban ese día ante un notario la compra de una decadente fábrica de cocinas de Vitoria con ocho trabajadores, Otalora, propiedad de Máximo Beltrán de Otalora, un empresario oriundo de Aretxabaleta.

El grupo, siguiendo los consejos y enseñanzas de un sacerdote, José María Arizmendiarrieta, buscaba sacar adelante una novedosa experiencia empresarial, basada en una nueva forma societaria que respondiese a los valores del humanismo cristiano. Un movimiento en el que el trabajo y la persona primasen sobre el capital. En el que los trabajadores fueran a la vez propietarios; y los propietarios, trabajadores. Una idea llamada cooperativismo.

La operación se cerró en 400.000 pesetas, prestadas por el antiguo Banco de San Sebastián. Los nuevos dueños pronto cambiaron el nombre de la empresa por el de Ulgor, un acrónimo con las iniciales de sus apellidos, y al año siguiente trasladaron la actividad a Mondragón, su localidad.

Ulgor fue el embrión de la actual Fagor y, por extensión, de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC), un grupo con sede en Arrasate que hoy está formado por 218 empresas, 10 centros de investigación, siete de formación (incluida una Universidad con más de 4.000 alumnos), una caja de ahorros y una compañía de seguros, y más de 70.000 empleados en los cinco continentes. Es el primer grupo empresarial de Euskadi y el séptimo de España, con unas ventas que superan los 10.000 millones de euros, un activo valorado en más de 18.000 millones y un beneficio de más de 500 millones de euros el año pasado.

Ni los más visionarios de la época podían imaginar que un proyecto pensado para apoyar el empleo en el pueblo se iba a convertir en sólo 50 años en la gran corporación industrial que es hoy y en un modelo de economía social en todo el mundo. Más de 4.000 personas visitan cada año Arrasate para conocer in situ el modelo de MCC y comprobar la viabilidad de instaurarlo o adaptarlo en su lugar de origen.

Los inicios

Los comienzos no fueron un camino de rosas. Ormaetxea, junto a Gorroñogoitia únicos supervivientes del grupo fundador, recordaba hace unos días que los primeros hornillos «no funcionaban bien. Los apagones y las oscilaciones de la llama se producían con una reiteración escandalosa». De hecho, apuntan algunas crónicas que el éxito inicial de Ulgor no se debió a las cocinas, sino a unos pedidos de arandelas y recortes de chapa procedentes de Imosa, una empresa de automoción que trabajaba para el fabricante de furgonetas DKV. Pedidos que llegaron gracias a que en Imosa trabajaba Ortubay, que pronto abandonó Ulgor para integrarse en la multinacional.

En 1957 repuntó el negocio de cocinas y uno nuevo de estufas. Con el negocio más o menos encaminado, se creó la división electrónica de Ulgor en 1958. La diversificación era ya patente. En poco más de dos años, la cooperativa fabricaba ya hornillos, estufas, electrónica y componentes de automoción.

El movimiento cooperativo bullía a finales de los 50 en la comarca. Como hizo con los cinco de Ulgor, Arizmendiarrieta animaba a jóvenes salidos de la escuela profesional creada en Mondragón por él mismo a poner en marcha otras pequeñas cooperativas industriales --máquina herramienta, fundición y componentes...--.

Para evitar que se repitiese el caso de la cooperativa eibarresa Alfa, que se convirtió en sociedad mercantil porque los bancos capitalizaron su deuda tras una suspensión de pagos, Arizmendiarrieta promovió una cooperativa de crédito que sirviera para financiar el desarrollo de las empresas. que se iban creando. En 1959 nace así Caja Laboral.

En 1967 vio la luz Lagun Aro, un sistema de capitalización anterior a los fondos de pensiones, como reacción a la salida obligada de los cooperativistas del régimen de la Seguridad Social.

Las cooperativas industriales, entretanto, seguían creciendo, creando divisiones y actividades. Y surgían nuevos proyectos, nuevas compañías. La creación en 1959 de Eroski como agrupación de pequeñas cooperativas agrarias y de distribución, supuso la tercera pata de la estructura actual del Grupo Mondragón (industrial, financiera y distribución).

Son muchos los hitos que marcan la historia de MCC, imposibles de plasmar en unas pocas líneas. Es mucha la bibliografía que cuenta la experiencia cooperativa, como la obra Orígenes y claves del cooperativismo de Mondragón, escrita por uno de los fundadores, José María Ormaetxea.

El grupo se enfrenta hoy al reto de extender su modelo por el mundo. El espectacular crecimiento de los últimos años, sobre todo en el extranjero, ha hecho que hoy en día más de la mitad del total de trabajadores de MCC no sean cooperativistas. El cooperativismo no se implanta en las fábricas exteriores. Y en Euskadi los socios son aún mayoría, pero ya hay voces que desde dentro critican que hay «demasiados» autónomos y trabajadores asalariados, y cierto «olvido de los valores fundacionales» por lo que urgen a «reconducir» la situación. Se han ideado fórmulas intermedias como en Eroski, donde muchos trabajadores no son cooperativistas pero sí socios de la empresa a través de una sociedad que les agrupa.

«CREO MÁS EN EL SISTEMA JAPONÉS QUE EN EL OCCIDENTAL»

M.A.M.. Jesús Catania es cada día más escéptico. La experiencia le ha demostrado que es inútil hacer previsiones numéricas para el futuro. No se atreve siquiera a augurar cómo puede ser 2006 para el grupo. «Parece que va a ir bien, más o menos como éste», señala. «El euro está bajando, lo que favorece las exportaciones, el clima es favorable...»

Y es que el presidente de MCC asiste «perplejo» al desarrollo de la economía. «Cosas que antes tenían una influencia extraordinaria, ahora no la tienen. El petróleo, por ejemplo. Ha subido de una forma desorbitada. Hace 10 años hubiera supuesto una crisis importante. Pero ahora las empresas siguen vendiendo, la economía marcha bien... Miro la evolución económica con perplejidad», insiste.

Por eso se autodefine como un defensor de la mentalidad japonesa de llevar los negocios. «No hacen planes estratégicos, ni previsiones a cuatro y cinco años. Es lógico, es imposible acertar. Lo importante es saber el camino que quieres seguir, definir metas y objetivos; no poner números. Luego, hay que ir adaptándose con flexibilidad a las circunstancias del mercado».

Ni siquiera avanza previsiones para el cierre de 2005. «¿Sabes lo importante que es diciembre para Eroski, por ejemplo?», pregunta.

(publicado el 20-11-2005 en El Diario Vasco)

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Jesús Catania (MCC): «No sé si es factible mantener el modelo cooperativo con nuestro tamaño actual»

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